Анализируя итоги деятельности мебельного рынка в прошлом году, а также выстраивая определенные прогнозы на год текущий, нельзя не заметить четко сформировавшихся тенденций, а именно:

• ожидаемого прироста объема производства мебели в 2003 г. не произошло (Госкомстат говорит о падении на 8%);

• положение с импортом мебели (особенно вторая половина 2003 г.) напоминает движение тевтонской «свиньи» во времена Александра Невского (это некоторая аллегория, на самом деле движение идет не с севера, а с юга);

• ожидание прихода крупных инвесторов в мебельный российский сектор затягивается на неопределенный срок.

  В свете всего вышесказанного лозунг О. Бендера «заграница нам поможет» если где и работает, то только не в мебельной отрасли. Каждый из управляющих мебельными компаниями задает себе вопрос относительно развития с горизонтом планирования на год и на 5 лет. Среди огромного выбора такого рода стратегий существует два кардинально различающихся подхода:

• натуральное хозяйство (далее «натурал»);
• рыночная структура (далее «рыночник»).

  Сделанное выше искусственное разделение ставит целью проанализировать возможные алгоритмы движения и стратегии развития в новых условиях.
  Рассмотрим характерные особенности «натуралов»:

• во главе обычно стоит крепкий хозяйственник, «выросший» на родном предприятии с мастера (рабочего, технолога, инженера – подчеркните сами);
• наличие большого количества подразделений, не связанных с основным профилем деятельности (например, собственные строительные, отделочные, социальные и другие отделы);
• отдел сбыта является не заказчиком того, что необходимо «положить» цеху на склад, а исполнителем, когда в конце месяца на склад готовой продукции «сливают» план в виде каких-то готовых изделий и тогда уже задача сбытовиков быстро и моментально это реализовать (понятно, что «за ценой не постоим», готовы отдать и за бартер и на реализацию, а иногда и то и другое, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца);
• отдел маркетинга существует для фиксирования откровений типа, что «мебель наша не продается, так как цена неконкурентная», или «наш модельный ряд копируют другие», или... можете сами продлить перечень подобных сентенций;
• дизайн как понятие существует в виде отдела главного конструктора, но не несет никакой ответственности за неудачно разработанные изделия (как впрочем, он не имеет никакой заинтересованности в разработке новых, современных изделий);
• понятие «дизайнер» в устах крепкого хозяйственника носит исключительно ругательный смысл, но в рамках «нового мышления» он нужен и выполняет исключительно функцию рисовальщика, а вот что рисовать, подскажет либо САМ, либо «группа товарищей» в виде коллегиально сформированного решения;
• финансовая служба несет исключительно факультативные функции («дебиторку» на конец месяца зафиксировать, да «невозвращенку» когда списать);
• любую проблему решать собственными силами, не считаясь с экономическими затратами;
• главная идея – цена должна товар продавать САМА.

В рамках сформулированной выше концепции алгоритм действий такой компании прост:
1. продаем то, что делаем (допуская даже демпинг);
2. если не продается, то отдаем без денег;
3. если без денег не берут, то наймем другого дизайнера, который придумает, что надо делать, и возвращаемся к пункту 1.

  Рассмотрим характерные особенности «рыночников»:

• во главе обычно стоит экономист, четко понимающий, какова экономическая стоимость того или иного хозяйственного решения (образование в данном случае не имеет решающего значения);
• наличие большого количества специалистов по продажам (либо собственной торговой сети, либо долгосрочных партнерских отношений с существующими торговыми сетями);
• отдел продаж является заказчиком того, что необходимо «положить» цеху на склад;
• отдел маркетинга может не существовать как отдельная структурная единица, но в этом случае в голове у коммерческого директора либо старших менеджеров по продажам есть четкое понимание того, что происходит в их секторе рынка, какие «игроки», какие тенденции и что вообще «хочет народ»;
• дизайн существует в виде ОСМЫСЛЕННЫХ ПОПЫТОК реализовать принцип «продается то, что выставлено» с учетом экономического подхода к площади салонов – возможностям склада – способностям производства (именно в такой последовательности);
• так как большинство управленцев таких компаний в Италии не только (и не столько) отдыхают, понятие «дизайнер» для них имеет четко сформулированные очертания, что, однако, не снимает вопрос, так как найти дизайнера-профессионала, подготовленного для работы в современных рыночных мебельных условиях, пока невозможно;
• возникающие проблемы в первую очередь анализируются на предмет: «можем сделать сами и во что это выльется? или найти специалиста по данной теме?»;
• главная идея – использовать по максимуму собственные конкурентные преимущества для наиболее полного удовлетворения потребностей своего партнера (и, в конечном счете, потребителя).

В рамках сформулированной выше концепции алгоритм действий такой компании следующий:
1. продаем то, что необходимо «рынку»;
2. если не продается, то:
a. снимаем с продаж непопулярную модель;
b. расширяем дилерскую сеть (увеличиваем штат специалистов по продажам);
c. участвуем в выставках;
d. открываем собственный сайт;
e. (напишите сами);
3. если все пункты из 2) не помогают, то едем в Италию, и учимся (в широком смысле).

  В рамках постдефолтного состояния мебельного рынка на протяжении 1999–2000 гг. концепция «натуралов» (в отличие от «рыночников») действовала и работала. В середине 2002 года, когда рынок российской мебели практически споткнулся, видимо, в сознании потребителей (а еще более важно, в кошельках) начали роиться некоторые «крамольные» мысли:

• «а зачем я, отработав, как ... («кто» – вставьте сами) в течение последних 3 лет, должен отдыхать в неприятных мне местах?»
• «а зачем я ... должен покупать автомобиль, который меня не устраивает?»
• «а зачем я... должен одеваться как все?»
• «а зачем мне, наконец, ТАКАЯ мебель???»

  Научно говоря, критерий стоимости начал терять свое доминантное положение в системе ценностей большинства потребителей. Это привело к тому, что концепция «натурала» перестает работать в том виде, в котором она существовала еще каких-то год-два назад. На первое место вышел вопрос, который, видимо, до глубины души поразил многих (как показывает практика, пока еще далеко не всех) «натуралов»: «почему моя мебель за ...0 000 рублей никому не нужна, а Его мебель за ...00 000 рублей нужна?» и вывод: «может быть, делать не дешевую мебель, а нужную?»
  Понятно, что «натуралов» и «рыночников» в чистом виде не бывает. Большинство заметных компаний мебельного рынка более-менее удачно совмещают характерные черты и того и другого типа. Но речь идет не о различиях между ними, а об общих вопросах, стоящих перед мебельным российским производителем. А этих вопросов, по исторически сложившейся российской традиции, два: Что делать? и Кто виноват?
  Думаю, что ответы не удивят своей новизной:
 
1. Противостоять импорту разработкой и продажей качественной собственной мебели;
2. Пересмотреть отношение к дизайну мебели в целом (и к дизайнеру в частности);
3. Выбрать те направления, в которых наиболее сильны конкурентные преимущества, сократив непрофильные активы;
4. Постоянно обновлять модельный ряд;
5. Найти надежных поставщиков по наиболее важным комплектующим изделиям.
 
  Все вышесказанное известно почти всем. Но если станем еще и последовательно претворять знания в практику, то не придется отвечать на вопрос «Кто виноват»?